mengelola strategi dan perencanaan strategi

MAKALAH

MENGELOLA STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGIS

Di susun oleh :

Bayu hermawan              16.05.51.0058

Rindayu Maharani K      16.05.51.0125

Alvaizar Kurniawan       16.05.51.0146

Tuti Alfiatun Ilma          16.05.51.0179

Aviska Avita Sari           16.05.51.0184

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS STIKUBANK (UNISBANK) SEMARANG

2016/2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadiran Allah SWT, bermohon kiranya memberikan taufiq, hidayah, rahmat dan karunianya serta kelapangan berfikir dan waktu, sehingga penulis dapat menyusun dan menyelesaikan makalah ini. Dengan judul Mengelola Strategi dan Perencanaan Strategis makalah ini dibuat untuk melengkapi tugas dari dosen pembimbing mata kuliah “Manajemen dan Organisasi Bisnis”.

     Mengelola strategi dan perencanaan strategis adalah salah satu tujuan utama untuk mempelajari tentang startegi dan perencanaan strategi, dalam bab ini akan di bahas tentang hakikt manajemen strategi, menggunakan analisis swot untuk memformulasikan strategi,  memformulasikan strategi tingkat bisnis, mengimplementasikan strategi tingkat bisnis, memformulasikan strategi tingkat korporasi, mengimplementasikanstrategi tingkat korporasi.

     Pengarang juga mengucapkan terima kasih kepada rekan dari semua pihak yang telah berpartisispasi dalam penyusunan makalah ini, sehingga dapat selesai tepat waktu.

     Penulis juga menyadari bahwa materi dan teknik yang digunakan masih banyak kekurangan. Oleh Karena itu kritik dan saran sangat kami butuhkan agar makalah ini lebih sempurna. Atas kritik dan sarannya diucapkan terima kasih.

Semarang, 04 oktober 2016

Penyusun

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................

DAFTAR ISI ...............................................................................................................................

BAB I ..........................................................................................................................................

PENDAHULUAN .......................................................................................................................

a.    Latar belakang.........................................................................................................................

b.    Rumusan Masalah ...................................................................................................................

c.    Maksud dan Tujuan Penulisan ................................................................................................

BAB II .........................................................................................................................................

PEMBAHASAN .........................................................................................................................

a.    hakikat manajemen strategi ....................................................................................................

b.    menggunakan analisis swot untuk memformulasikan strategi ...............................................

c.    mengformulasikan strategi tingkat bisnis ...............................................................................

d.   mengimplementasikan strategi tingkat bisnis .........................................................................

e.    memformulasikan strategi tinggkat  korporasi .......................................................................

f.     mengimplementasikan strategi tingkat koporasi ....................................................................

BAB III .......................................................................................................................................

a.    Penutup ...................................................................................................................................

b.    Kesimpulan..............................................................................................................................

BAB I

PENDAHULUAN

a.    Latar belakang

Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Juga merupakan sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi di masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

b. Rumusan Masalah                            

Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak menyimpang dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :

1. Apa pengertian manajemen strategi?
2. Apa Peran Manajemen Strategi?
3. Apa Manfaat Manajemen Strategi?
4. Apa sajakah karakter keputusan strategi?
5. Apa Manfaat dan resiko dari Manajemen Strategi?

c. Maksud dan Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :

1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen Strategi bagi Perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN

1.    HAKIKAT MANAJEMEN STRATEGI

Strategis adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis adalah proses manajmen yang komprehensif yang berkelanjutan yang ditunjukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif, hal ini merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Strategi efektif (effective strategies) adalah strategi yang mendorong terciptaanya keselarasan yang sempurna antara organisasi dengan lingkungannya dan dengan pencapaian tujuan strategisnya.

KOMPONEN STRATEGI

Secara umum strategi yang disusun dengan baik meliputi 3 bidang :

-  Kompetensi unggulan adalah kekuatan organisasi yang hanya dimiliki oleh sejumlah kecil perusahaan yang bersaing.

-  Ruang lingkup adalah ketika diterapkan dalam strategi, ruang lingkup merinci rentang pasar dimana suatu organisasi akan bersaing.

-  Alokasi sumber daya adalah bagaimana organisasi akan mendistribusikan sumber dayanya diantara bidang-bidang yang menjadi lahan persaingannya.

JENIS ALTERNATIF STRATEGI

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian strategis alternatif yang dipilih organisasi pada saat ia berbisnis dalam industri atau pasar tertentu. Strategi tingkat koorporasi adalah serrangkaian alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat ia mengelola operasinya secara silmultan di berapa industri atau pasar.

FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Formulasi strategi adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi hal ini berfokus pada isi strategi. Implementasi strategi adalah metode yang digunakan untuk merealisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi, hal ini berfokus pada proses pencapaian strategi. Strategi terencana adalah suatu rencana yang dipilih dan diimplementasikan untuk mendukung tujuan tertentu. Strategi emergensi adalah suatu pola tindakan yang berkembang sepanjang waktu dalam suatu organisasi akibat ketiadaan misi dan tujuan atau terlepas dari misi dan tujuan.

Manajemen perlu memahami pentignya strategi dan manajemen strategis dalam mengarahkan organisasi mereka mengurangi lingkunganya yang kompetitif. Sebagian dari pemahaman tersebut adalah untuk mengetahui perbedaan antara strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat korporasi, dan sebagian lain adalah untuk mengetahui perbedaan antara strategi terencana dan strategi emergensi.

2.    MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT UNTUK MEMFORMULASIKAN STRATEGI

Swot singkatan dari strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (kesempatan), dan threats (ancaman). Swot adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan secara hati- hati dan juga evaluasi atas peluang dan ancaman dari lingkungan.

Strategi terbaik untuk mencapai misi suatu organisasi dalam analisis SWOT :

1.      Mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, dan pada saat yang sama.

2.      Menetralisasikan ancamanya

3.      Menghindari (atau memperbaiki) kelemahanya.

MENGEVALUASI KEKUATAN ORGANISASI

Kekuatan organisasi (organizational strengths) adalah keahlian dan kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun dan mengimplementasikan strateginya. Kekuatan organisasi umum adalah kemampuan organisasi yang dimiliki oleh sejumlah perusahaan yang bersaing. Kompetesi keunggulan adalah suatu kekuatan yang dimiliki oleh hanya sejumlah kecil perusahaan yang saling bersaing. Organisasi yang mengeksploitasi kompetensi unggulan mereka sering kali memperoleh suatu keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja ekonomi diatas normal. Memang tujuan utama analisis SWOT adalah untuk mengungkapkan kompetesi unggulan dari suatu organisasi, sehingga organisasi tersebut dapat memilih dan mengimplementasikan strategi yang mengeksploitasi kekuatan organisasionalnya yang unik.

Peniru kompetesi unggulan suatu organisasi yag memiliki kopetensi unggul dan mengeksplorasi dengan menggunakan strategi yang di pilihnya dapat di harapkan untuk memperoleh suatu keunggulan kompotitif dan kinerja ekonomi diatas normal. Peniru strategi (strategic imitation) adalah perilaku dupikasi kopetensi unggulan perusahaan lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian strategi yang berharga. Keunggulan kompotitif yang berkrlanjutan (sustained competitive advantage) adalah sebuah keunggulan kompotitif yang tetap ada setelah semua usaha peniru strategi telah berhenti.

MENGEVALUASI KELEMAHAN ORGANISASI

Kelemahan organisasi (organizational waekness) adalah kekurangan dan kegagalan yang membuat organisasi tidak dapat memilih dan  mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Suatu organisasi pada intinya memiliki dua cara untuk memperoleh kelemahan. Pertama, organisasi mungkin perlu melakukan investasi untuk memperoleh kekuatan yang dierlukan dalam mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin perlu memodifikasi misinya sehingga misi organisasi tersebut dapat tercapai dengan keahlian dan kemampuan yang sudah di miliki organisasi.

MENGEVALUASI SUATU KESEMPATAN DAN ANCAMAN ORGANISASI

Apabila evaluasi kekuatan dan kelemahan memusatkan perhatian pada pekerjaan internal dari suatu organisasi, maka evaluasi peluang dan ancaman memerlukan analisa dari lingkungsn organisasi. Peluang organisasi (organizational opportunities) adalah bidang bidang yang mungkin menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Ancama organisasi (organizational threats) adalah bidang-bidang yang meningkatkan kesulitan bagi organisasi untuk kinerja pada tingkat yang lebih tinggi.

Lima kekuatan poter adalah tingkat persaingan, kekuatan pemasok, kekuatan konsumen, ancaman produk subtitusi dan ancaman pedagang baru. Secara umum, ketika tingkat persaingan, kekuatan pemasok dan konsumen, ancaman produk subtitusi dan pedagang baru semua tinggi. Industri memiliki peluang yang retatif kecil dan sejumlah ancaman.

3.    MENGFORMULASIKAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

Bebrapa kerangka kinerja telah di kembangkan unrtuk mengitentifikai alternatif strategi utama yang seharusnya di pertimbangkan organisasi ketika memilih strategi tingkat bisnis mereka.

STRATEGI GENERIK POTER

Menurut michael porter, organisasi dapat menerapkan strategi diferensiasi, kepemimpinan biaya keseluruhan atau strategi fokus pada tingkat bisnis. Organisasi yang menerapkan suatu strategi diferensiasi (differentiation strategy) berusaha untuk membedakan dirinya sndiri dari kompetitornya melalui kualitas produk atau jasanya. Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan suatu strategi diferensiasi dapat membebankan harga yang lebih tinggi dibandingkan kompetitornya karena konsumen bersedia membayar lebih untuk memperoleh nilai exstra yang mereka persepsikan.

Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan, strategi dimana organisasi berusaha untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekankan biayanya dibawah biaya kompetitornya. Strategi fokus adalah strategi dimana organisasi berkosentrasi pada pasar regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli tertentu.

TIPOLOGI MILES DAN SNOW

Klasifikasi kedua dari pilihan strategi dikembangkan oleh Raymond Miles dan Charles Snow. Para penulis ini menyebutkan bahwa strategi tingkat bisnis pada umunya berada dalam satu dari empat kategori : prospector,defender,analyzer,dan reactor.

       Strategi penggas adalah strategi diaman perusahaan secara konstan mecari pasar dan peluang baru dan berorientasi terhadap pertumbuhan dan pengambilan resiko. Selama bertahun-tahun, 3M telah membanggakan dirinya sebagai salah satu perusahaan yang paling inovatif didunia. Karyawan di 3M secara konstan didorong untuk mengembangkan produk dan ide baru dengan suatu cara yang kreatif dan kewirausahaan.

       Strategi bertahan adalah strategi dimana perusahaan berkosentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada. Dengan kematangan pasar alat tulis, bio telah menggunakan pendekatan ini,perusahaan ini mengadopsi gaya manajemen yang kurang agresif, kurang kewirausahaan dan telat memilih untuk mempertahankan pangsa pasarnya yang substansial didalam industri.

       Strategi penganalisis adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya disaat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru. Mengkombinasikan elemen dari penggagas dan betahan. Sebagaian besar perusahaan besar menggunakan pendekatan ini karena perusahaan ingin melindungi basis operasinya dan menciptakan kesempatan pasar baru. IBM menggunakan strategi penganalisis. DuPont pada saat ini juga menggunakan strategi penganalisis. Perusahaan tersebut sangat bergantung pada operasi kimia dan seratnya yang ada untuk memberi bahan bakar pada penghasilanya dimasa mendatang yang dapat diperkirakan.

       Strategi pereaksi strategi diman perusahaan tidak memiliki pendekatan strategi yang konsisten. Ia bergerak seiring dengan peristiwa yang terjadi dilingkungan, bereaksi terhadap peristiwa tersebut tapi gagal untuk mengantisipasi atau mempengaruhi peristiwa tersebut.

STRATEGI BERDASARKAN SIKLUS HIDUP PRODUK

Siklus hidup produk adalah suatu modal menunjukan bagaimana volume penjualan dapat berubah selama hidup suatu produk. Memahami ke4 tahap dalam siklus hidup produk membantu manajer dalam mengenali strategi yang diperlukan untuk berevolusi dengan berlalumya waktu. Dalam tahap perkenalan (introduction stage) ini, permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan perusahaan untuk memasok produk. Manajer perlu memusatkan usaha perusahaan untuk membuat produk masuk kedalam pasar tanpa menggorbankan pasar. Selama tahap pertumbuhan (growth strage), lebih banyak perusahaan yang mulai memproduksi produk tersebut, dan penjualan terus tumbuh.

Masunya kompetitor ke industri selama tahap pertumbuhan mungkin mengancam keunggulan kompetitif perusahaan, oleh karena itu strategi untuk memperlambat masuknya kompetitor Adalah penting.

4.    MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

Untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif, manager harus mengintegrasikan aktifitas aktifitas dari berbagai fungsi yang berbeda. Pemasaran dan penjualan mislnya, digubakan untuk mempromosikan produk/jasa dan keseluruhan citra pabrik mengenai organisasi (seringkali melalui berbagai jenis iklan), memberikan harga pada produk/jasa, menghubungi pelanggan secara langsung, dan melakukan penjualan.

MEGIMPLEMENTAIKAN STRATEGI GENERIKPORTER

Diferensi dan kepemimpinan biaya masing masing dapat di implementasikan melalui fungsi organisasi dasar berikut ;

Strategi diferensiasi secara umum untuk mendukung diferensiasi secara umum, untuk mendukung diferensiasi, pemasaran dan penjualan harus menekankan pada kualitas yang tinggi, citra bernilai tinggi dari produk atau jasa organisasi. Neiman markus, toserba untuk konsumen kaya, telah unggul dalam menggunakan pemasaran untuk mendukung strategi diferensiasinya. Akan tetapi suatu perjalanan ke neiman markus di iklankan sebagai suatu “ pengalaman berbelanja total ” organisasi lain yang telah menggunakan fungsi pemasaran mereka untuk mengimplementasikan suatu strategi diferensiasi termasuk chanel, celvin klien, dan bloomingdale’s .

STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA KESELURUHAN

Untuk mendukung kepemimpinan biaya, pemasaran, dan penjualan lebih memfokuskan pada atribud produk dan bagaimana cara atribut produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang rendah  biaya ynag efektif. Organisasi ini lebih mungkin untuk terlibat dalam iklan. Sepanjang usaha ini, penekanan di lakukan pada nilai yang di sediakan oleh produk organisasi untuk harga, di bandingkan pada fitur spesial dari produk atau jasa .

5.    MEMFORMULASIKAN STRATEGI TINGGKAT  KORPORASI

Sebagian besar organisasi besar terlibat dalam beberapa bisnis, industri, dan pasar. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dalam suatu organisasi seringkali disebut sebagai suatu unit bisnis strategi (Strategic bussines unit atau SBU). Suatu organisasi seperti general electrick mengoprasikan ratusn bisnis yang berbeda, membuat dan menjual produk yang beragam seperti mesin jet, pabrik tenaga  nuklir, dan bola lampu. Di fersifikasi adalah jumlah bisnis yang berbeda dimana organisasi terlibat dan sejauh mana bisnis bisnis tersebut berhubungan satu sama lain. Terdapat tiga jenis strategi difersifikasi yang berbeda : strategi produk tunggal, difersifikasi yang berhubungan, dan difersifikasi yang tidak berhubungan .

STRATEGI PRODUK TUNGGAL

 Adalah strategi di mana organisasi hanya membuat satu jenis produk atau jasa dan menjualnya dalam pasar geografis tunggal. Perusahaan WD-40 misalnya, hanya membuat satu produk tunggal, semprotran pelumas WD-40, dan hanya menjualnya disatu pasar, amerika utara. WD-40 telah mempertimbangkan untuk memperluas pasarnya ke eropa dan asia akan tetapi terus memusatkan semua manufaktur, penjualan, dan pemasaran pada satu produk. Strategi produk tunggal memiiki satu kekuatan utama dan satu kelemahan utama. Dengan mengkonsentrasikan usahanya secara penuh pada satu produk dan pasar, suatu perusahaan lebih mungkin untuk sangat berhasil dalam manufaktur dan pemasaran produk.

Difersifikasi yang berhubungan adalah strategi dimana organisasi beroprasi dalam beberapa bisnis, industri atau pasr yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa hal. Dengan adanya kerugian dari strategi produk tunggal, sebagian besar bisnis saat ini beroprasi dalam beberapa bisnis, industri, atau pasar yang berbeda. Jika bisnis bisnis tersebut saling terkait dalam beberapa hal, organisasi tersebut mengimplementasikan strategi difersifikasi yang berhubungan. Hampir semua bisnis besar di amerika serikat menggunakan difersifikai yang berhubungan. Mengelola dalam dunia e street bussunes membahas bagaimana cisco menggunakan strategi tersebut. Keunggulan dari difersifikasi yang berhubungan :

1.    Strategi tersebut mengurangi ketergantungan organisasi terhadap satu aktifitas bisnisnya dan oleh karna itu mengurangi resiko ekonomi.

2.    Organisasi dapat mengurangi biaya overheat yang di hubungkan dengan mengelola satu bisnis.

3.    Difersifikasi yang berhubungan suatu organisasi dapat mengeksploitasi kekuatan dan kemampuanya di lebih dari satu bisnis.

Diversifikasi yang tidak berhubungan adalah strategi dimana organisasi mengoprasikan bisnis berganda yang secara logika tidak saling berhubungan satu sama lain. Pada suatu waktu misalnya, quaker oats memiliki jaringan pakaian, perusahaan makanan, dan suatu bisnis lestoran. Difersifikasi yang tidak berhubungan merupakan strategi yang sangat populer pada dekade 1970-an. Pada kurun waktu tersebut, beberapa konglomerat seperti ITT dan transamerika tumbuh dengan cara mengakuisisi ratusan organisasi lain dan kemudian menjalankan sejumlah bisnis tersebut sebagai entitas yang independen. Secara teori difersifikasi yang tidak berhubungan memiliki dua keunggulan. Pertama, bisnis yang menggunakan strategi ini harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu. Kedua, karena perusahaan yang mengimplementasikan difersifikasi yang tidak berhubungan gagal untuk mengekspoitasi sinergi yang penting, maka perusahaan tersebut memiliki compotitif disadvantage relatif di bandingkan dengan organisasi yang menggunakan difersifikasi yang berhubungan.

6.    MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI TINGKAT KOPORASI

Dalam mengimplementasikan strategi diserfikasi, organisasi menghadapi dua pertanyaan penting. Bagaimana organisasi akan bergerak dari suatu strategi produk tunggal menjadi suatu bentuk difersifikasi? Kedua, ketika organisasi berdifesifikasi, bagaimana perusahaan akan mengelola difersifikasi secara efektif?

     MENJADI SUATU PERUSAHAAN YANG TERDIFERSIFKASI

Sebagian besar organisasi tidak di awali dengan menjadi organisasi yang terdifikasi secara menyeluruh. Organisasi memulai beropersi dalam suatu bisnis tunggal menerapkan suatu strategi tingkat bisnis tertentu. Keberhasilan dalam oragisasi ini kemudia menciptakan sumberdaya dan kekuatan yang dapat di gunakan oleh organisasi tersebut dalam bisnis yag berhubungan.

Perkembangan internal dari produk baru, beberapa perusahaan berdiversifikasi dengan cara mengembangkan produk dan jasa baru didalam batasan operasi tradisional bisnis perusahaan. Honda mengikuti langkah ini untuk melakukan diversifikasi. Bergantung pada kekuatan tradisionalnya dalam pasar sepeda motor, selama bertahun-tahun Honda belajar bagaimana untuk membuat mesin kecil yang dapat diandalkan dengan bahan bakar yang efisien. Kendaraan ini pertama kali dijual di Amerika Serikat pada akhir dekade 1960-an. Keberhasilan Honda dalam mengekspor mobil ke Amerika Serikat telah mengerahkan perusahaan untuk meningkatkan ukuran mobilnya dan memperbaiki kinerja mobilnya.

Penggantian para pemasok dan konsumen, perusahaan juga dapat menjadi terdiversifikasi dengan cara mengganti pemasok dan konsumen lama mereka. Perusahaan yang berhenti membeli pasokan (baik barang jadi mauppun barang mentah) dari perusahaan lain dan mulai menyediakan sendiri pasokannya telah terdiversifikasi melalui intergrasi vertikal mundur (backward vertikal integration) adalah organisasi memulai aktifitas bisnis yang sebelumnya dilaksanakan oleh pemasoknya. Integrasi vertikal maju (forward vertikal integration) adalah organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malah menjual kepada konsumen dari konsumennya tersebut.

Marger dalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang kira-kira sama. Akuisisi adalah pemebelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang lebih besar. Sebagian besar organisasi menggunakan marger dan akuisisi untuk memperoleh produk atau jasa pelengkap, yaitu produk atau jasa dihubungkan dengan suatu teknologi dan konsumen yang sama. Tujuan dari sebagian besar mager dan akuisisi adalah penciptaan atau eksploitasi sinergi. Sinergi dapat mengurangi biaya organisasi yang bergabung dalam melakukan bisnis, dapat meningkatkan pendapatan, dan mungkin juga dapat membuka jalan bagi bisnis yang sama sekali baru untuk dimasuki oleh organisasi. Contohnya, pada awal taun 2000 MGM Grand membayar $4,4M untuk mengakuisisi kompetitor terbesarnya dalam industri perjudian, mirage resorts.

MENGELOLA DIVERSIFIKASI

Bagaimanpun, organisasi yang mengimplementasikan diversifikasi baik melalui perkembangan internal, integrasi vertikal, atau marger dan akuisisi harus memonitor dan mengelola strateginya. Ada dua alat utama untuk mengelola diversifikasi adalah : (1) struktur organisasi dan (2) teknik manajemen fortofolio.

Dua teknik manajemen fortofolio adalah matriks BCG dan layar bisnis GE.

Teknik manajemen vortofolio adalah metode yang digunakan oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis berganda tersebut untuk memaksimalkan kinerja porporasi.

Matriks BCG (Boston consulting Group) adalah metode dalam mengevaluasi bisnis relatif terhadap tingkat pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi dalam pasar. Memberikan kerangka kerja untuk mengevaluasi kinerja relatif dari bisnis-bisnis dimana suatu organisasi yang berdiversifikasi beroperasi. Matriks ini juga menggambarkan cara pendistribusian kas dan sumber daya lain yang lebih disukai diantara bisnis-bisnis tersebut.

Layar Bisnis GE (GE bissiness screen) adalah metode untuk mengevaluasi bisnis dalam dua dimensi : (1) daya tarik industri dan (2) posisi persaingan, secara umum, semakin menarik suatu industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak organisasi harus berinvestasi dalam suantu bisnis.

BAB III

PENUTUP

Demikian makalah ini kami buat dengan sebaik-baiknya,kami meminta maaf atas kesalahan dan kekeliruan dalam penulisan makalah ini. Kami berharap pembaca mampu memahami materi yang disajikan tentang “Mengelola strategi dan perencanaan strategis”, memberikan manfaat dan menambah pengetahuan bagi pembaca.

Kesimpulan

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).